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待企业发展到成熟阶段,形成规模化效应,亚马逊开始不遗余力地削减成本,降低运营费用,而良好的用户体验、先进的技术和完善的仓储物流系统成为其走向成功的核心竞争力。

贝索斯坚持以创造股东长远价值为核心,而非短期实现利润,这与当时很多公司痴迷于股东的短时间利益相悖。

2000 年,互联网泡沫破裂,一大批互联网公司纷纷倒闭。美国受难的互联网公司有210 家,其中包括亚马逊投资的两家小规模的电商企业Living.com 和Pets.com。

亚马逊同样遭遇灾难,2000 年,公司股价一落千丈,贬值高达90%,最低降到每股15 美元。面对分崩离析的投资者,贝索斯不得不改变一贯实行的“快速做大”策略,转而将目标放在实现盈利上。那么亚马逊是如何在上市5 年,净亏损达22.8 亿美元后,成功扭亏为盈创造互联网电商的神话?本文将给出进一步讨论与分析。

战略转移帮人建站

正如贝索斯所愿,亚马逊营收呈现爆发式增长,前三年增长率超过300%;但不幸的是,亏损与之齐头并进。2000 年,亚马逊营收达到27.6 亿美元,同比增长68%,而其净亏损达历史高点14.1 亿美元,同比增长96%,亏损速度已经快于营收增长。与此同时,亚马逊营收增长速度开始放缓,其核心业务出现下滑。2001 年第三季,亚马逊出售了价值3.51 亿美元的图书、音像和视频产品,同比下滑14%。

为了使亚马逊走上盈利的道路,贝索斯重要的举措是开启了一项马上能盈利的新业务:为其他公司建立和运营网站,其中包括玩具反斗城、塔吉特、电路城以及图书界竞争对手博德斯。

2001 年,亚马逊开始为第三方卖家,如目录零售商、实体店和制造商,提供最低成本的电商解决方案,新业务也为亚马逊网站提供了更为丰富的选品。该业务可分为三种不同模式,一种是如玩具反斗城在亚马逊网站销售商品,销售记录记在自己的账上,只需向亚马逊提供相应的佣金、租金等费用作为补偿;一种是商品在自己网上销售,但使用亚马逊强大的功能和技术,如塔吉特;另一种是像博德斯书店,将网站运营全权交给亚马逊操作,自己只提取销售佣金。

对亚马逊而言,利用自己强大的IT 基础设施、完善的仓储物流系统和先进的创新技术为其他电商公司提供服务,是其提升效率和毛利率的有效途径。

亚马逊和玩具反斗城之间的交易始于2000 年8月,该合作被认为是亚马逊巨大的战略转移。亚马逊负责包括采购、运输和客服在内的一系列服务,玩具反斗城拥有库存,那意味着亚马逊不需要承担采购费用和库存减值风险。因为当时采购玩具要提前6个月在亚洲的生产商那里订货,零售商通常会面临因销售不济而产生的库存压力。虽然该合作最终因亚马逊违约而于2007 年终止,但该业务为当时亚马逊拓展玩具市场开了好头。公司财报没有披露详细收入,不过与玩具反斗城的合作为其服务业带来巨大效益,同时弥补了核心业务的下滑。

2001 年4 月,亚马逊与博德斯书店宣布合作,建立联合品牌网站,该网站由亚马逊经营。并于该年8 月份开通新网站,向博德斯的顾客提供亚马逊电子商务平台的诸多核心技术,如个性化内容推荐和一键购物等技术,通过新网站产生的销售记录记在亚马逊的账上,亚马逊负责库存、订单处理及客服,博德斯书店从中收取销售提成。之后,亚马逊借助博德斯在全美365 家实体书店的优势,提出顾客可到门店取书、CD 和DVD 的服务,该销售将记录在博德斯书店账上,亚马逊收取佣金,退货算在博德斯账上。亚马逊结盟博德斯从线上到线下,从而为亚马逊在图书业务建立起竞争对手难以逾越的屏障。

改善毛利率

除了战略转移、新增盈利增长点,2000 年后亚马逊年毛利率也得到了明显提高。这一定程度上得益于完善的供应链管理和第三方平台业务的增长。

低价压低毛利

低价是亚马逊战胜竞争对手的法宝之一,早期亚马逊书店出售的40 万种书籍中,平装本通常打8 折,精装打7 折,一些特色书籍打6 折。1997 年,亚马逊只出售图书,那一年图书的毛利率为20%(这里已经剔除营收里的配送收入和成本里的配送费用)。而美国第二大连锁书店博德斯的实际毛利率则高达40% 左右。由于亚马逊不需要支付实体店昂贵的租金和店面人力成本,所以当时亚马逊的价格优势是其他实体店无法比拟的。

为了与亚马逊抗衡,第一大连锁书店巴诺推出折扣新举措,其会员可享受网上书店提供的折扣之外5% 的额外优惠,并推出畅销书优惠40%,硬皮书优惠20%,纸皮书优惠10%,巴诺书店与出版商之间有强大的议价能力,给予顾客的折扣与亚马逊旗鼓相当。

完善供应链管理

持续的低价和价格战,势必会打压亚马逊的毛利率,因此,为了提高毛利率,亚马逊努力提高供应链管理水平。早前亚马逊大部分图书由美国最大的图书经销商英格拉姆提供,但到2000 年,其货源占比从1997 年的60% 降到10%。亚马逊开始直接向出版商采购图书,以减少对经销商的依赖,这让它省去了其中的渠道费用,从而降低图书成本。1998 年,亚马逊的毛利率上升至22%,那一年亚马逊已经将产品线拓展到CD 和DVD 等毛利率比图书更低的音像制品。这是由于亚马逊不断加强供应链管理,弥补了音像制品压低的毛利。

平台业务抬高毛利率

1999 年, 亚马逊推出ZShops 和拍卖等新业务,ZShops 主要允许中小型卖家在该平台上出售当下难找的流行商品,该业务类似于纯平台电商eBay通过为买家和卖家牵线搭桥的方式赚取佣金等服务费的模式。2000 年,亚马逊为丰富用户选品,正式推出第三方平台业务,允许用户在平台上交易二手商品、收藏或珍贵的稀有商品。我们发现随着第三方平台交易量日益飙升,亚马逊的毛利率在2000 年后出现明显提高,从1999 年的20% 提升到2000年的27%,2001 年出现30% 的高点,之后维持在27%~ 29% 左右。值得一提的是,亚马逊平台业务极大地满足了用户的长尾需求,它的加盟商家越多,为用户提供的选品就越多,加上一部分商家租用亚马逊的物流和IT 基础设施,使亚马逊的设施得到充分利用,也可平摊单位固定成本,可谓是互利的双赢政策。

2000 年,亚马逊的服务业务营收为1.67 亿美元,同比增长1756%。除了开放第三方平台外,还归功于1999 年下半年推出的战略联盟合作伙伴,加盟的有在各个领域收购的在线零售商,如在线药店Drugstore.com 和网上奢侈品商店Ashford.com 等。如今在亚马逊销售的产品中,40% 来自第三方卖家,活跃的第三方卖家数量已达到190 万个。据财报显示,2000 年亚马逊服务业务毛利率高达59%,我们认为服务业务是亚马逊整体毛利率提高的一个很重要的因素。

开源节流,降低运营费用率

2001 年第一季度,为了减少运营费用,贝索斯提出了业务重组计划,着手对公司的组织结构实施精细化管理,对一些闲置的物流中心和客服中心进行重新整合。当时,贝索斯裁掉1300 名员工,占全体员工的15%;关闭了位于西雅图和荷兰的客服中心以及位于佐治亚州的物流中心;对西雅图物流中心季节性开放;合并位于西雅图的办公场所;并将大部分技术基础设施迁移到新的操作平台。

毛利率提升有限的情况下,要盈利,只能通过降低运营费用率。

在亚马逊的运营费用中,物流费用是除采购成本外最大的开销项目,贝索斯认为,电商是一个高固定成本、低可变成本的规模经营模式。自从上市以来,亚马逊便大幅扩张物流中心,仓储物流费用因而提升。从1997 年到2003 年,该费用由1200 万美元上升到4.47 亿美元,仓储物流费用率从1997 年的8%上升到1999 年的14%,又从2000 年的最高点15%下降到2003 年的9.4%,之后稳定在8% ~ 9% 之间。我们认为大幅下滑的物流仓储费用率是亚马逊在2003 年全面实现盈利的最主要因素。那么亚马逊是如何高效利用这些资源,使该项费用占比逐渐下降的呢?

我们首先来看一下亚马逊的仓储物流情况。1997 年11 月,亚马逊在特拉华州开设面积约20.2万平方英尺的物流中心;1999 年1 月,为满足业务快速增长的需要,在内华达州建立32.3 万平方英尺的物流中心,4 月在堪萨斯州设立75 万平方英尺的物流中心,5 月在肯塔基州分别建立面积为57 万、60 万平方英尺的两座物流中心,6 月在佐治亚州新建物流配送中心,之后又在北达科他州设立物流中心。截至1999 年,亚马逊在全球的10 座仓储物流中心面积达500 万平方英尺,其中两家位于英国和德国,相当于1998 年仓库面积的16 倍。

超前的物流投入,导致1999 年亚马逊仓储物流费用大幅上升,如何有效利用仓储物流、提高仓库运转效率就成为亚马逊降低物流成本的关键。亚马逊取的措施是:

不断提高用户数和重复购买率,从而实现规模化运营

为了提升顾客重复购买率,亚马逊不断进行降价促销活动,提供丰富的选品、便捷的搜索系统,并以最快的速度将商品送达客户手里。凭借其个性化服务和强大的推荐系统,亚马逊极大地提升了用户购物体验。截至2001 年,亚马逊累积用户数高达2500万,相比之下,美国最大连锁书店巴诺的用户量才1120 万,亚马逊是它的两倍之多;亚马逊的重复购买率从1996 年的46% 一度攀升至1999 年的73%。2002 年美国最具权威的顾客满意度指数(AmericanCustomer Satisfaction Index)调查显示,亚马逊网站的顾客满意度为88 分,不仅是在线商务和零售业的最高分,也是服务业有史以来的最高分。

 不断升级IT 基础设施和仓储物流系统,提高仓库运转效率和订单执行能力

在亚马逊全球的任何一个仓库,都采用其自主研发的仓储物流系统,每个角落都布满无线信号。亚马逊拥有自己的IT 队伍,根据业务需求研发系统。对于每一件入库的商品,仓库员工将其就近随机摆放在货架上,他们用手持设备先扫一下进入货架的商品条形码,然后再扫一下货架的编码,系统就会自动记住货物的位置。接到订单后,员工会先扫描订单,然后系统会自动匹配出最佳路径帮助员工取货。在物流执行成本里,取货占了总费用的50%,因此如何快速高效地取货、减少不必要的取货路径,成为亚马逊提高仓库运转效率的主要方法。2002 年,亚马逊的配送中心处理订单的周期比上一年缩短了17%,每笔订单客户满意度指标也改善了13%。

向第三方卖家开放物流平台,即现在的FBA服务,从而进一步提升物流基础设施利用率

亚马逊为第三方卖家提供包括订单处理、包装、发货、第三方配送对接、退换货等全套物流服务。并按照每立方英尺每月0.45 美元的仓库空间费用,以及顾客下单后,0.6 ~ 1 美元的分拣包装(根据顾客订单要求或配送计划,迅速、准确地将商品从储位或其他区位拣出来,按一定方式进行分类、集中的作业过程)费、每磅0.37 ~ 0.4 美元的订单执行费用标准提供FBA 物流服务。通过这项服务,亚马逊的库利用率得到提升,空置的仓库可以高效运转起来,提高了投资回报。

坚持以科技和创新为核心

亚马逊还是一家科技创新公司,其在技术上的创新让亚马逊在电子商务厮杀的红海里脱颖而出。事实上,和贝索斯一起创业的两位元老都是计算机方面的编程高手,这正是亚马逊成为一家科技公司的基因所在。成立以来,亚马逊不停增加网站新功能,提高客户体验,让其竞争对手难以望其项背。1998 年推出一键购物、2001 年增加“书内阅读”功能、2003 年推出“书内搜索”,这些都是亚马逊自主开发的新技术和新功能。

另外,亚马逊非常重视利用IT 系统优化供应链效率。在1998 年专门从沃尔玛挖来了物流核心人物Jimmy Wright 担任首席物流官,并借鉴了沃尔玛利用IT 系统管理货品运输、装卸、下单、配送、退货整个流程的数字化管理经验。物流和技术完美整合,使亚马逊系统效率提升,客户订单规模增长,促成规模化运营,并形成了良性生态循环圈。

由于亚马逊对于科技的重视,其在技术和内容上的投入一直大幅增加,由1997 年的1340 万美元攀升至2000 年的2.69 亿美元,之后在盈利前保持在同一支出水平。2001 年前其费用率一直维持在7% ~ 9%,到2002 年,亚马逊将其技术和内容费用率下降到5.46%,到2003 年该费用率创出3.95%新低,之后稳定在5% ~ 6%。我们认为,亚马逊推出服务业务,能有分摊其技术和内容方面的费用。

缩减市场营销费用,物流促销让利用户

早期,贝索斯为了推广品牌影响力和增加用户访问量,大力推动广告投资,在主流报刊以及广播电视节目上增加亚马逊的曝光率。1998 ~ 1999 年,亚马逊因为扩张海外市场和大力增加新产品线,广告开支大幅上升,1999 年亚马逊的市场营销费用高达1.76亿美元,连续两年保持150% 左右的增长率,其市场营销费用率高达10.73%。之后,伴随着公司在品类和地域上的扩张速度放缓以及其他营销渠道增加,该费用率下降到4% ~ 6%。

另外,亚马逊还在配送费用上下工夫。据某市场调查公司最近一项消费者调查显示,网上顾客认为,在节假日期间送货费折扣的吸引力远远超过其他任何促销手段。2001 年,亚马逊推出订单满99 美元可享受免费送货服务的物流促销手段。对于亚马逊来说,物流成本的降低为其提供了新的促销空间,它不断降低免运费门槛,以此来打击竞争对手,从最初的99 美元降到49 美元,2002 年8 月又将免费送货的门槛降低一半,开始对购物总价超过25 美元的顾客实行免费送货服务。2005 年,亚马逊又推出一项金牌会员服务,即一年支付79 美元,就可以享受无限量的免运费两日内送达服务。截至2011 年,亚马逊配送费收入为15.52 亿美元,配送费支出为39.9 亿美元,这表明亚马逊让利用户的净配送费用达24.3亿美元,而2001 年其净配送费用只有1900 万美元。

通过右图我们发现,随着亚马逊免运费门槛不断降低,其在配送上的开支逐渐增加,而广告费用相应降低。配送促销活动是一种有效的营销手段,不仅可提升订单数和客单价,同时也提高了亚马逊仓库运转效率,从而形成良性循环。2002 年第三季度,亚马逊书籍、音乐和影视产品的销量较上年同期增长了17%,免费送货极大激发了消费者的热情。

我们发现,2000 年前,亚马逊在配送上是赚钱的,1998 年亚马逊获得1810 万美元配送收入。而2000年后,配送费用随着免运费门槛降低而与日俱增,截至2003 年,亚马逊总共补贴用户1.96 亿美元配送费用。

引进怪才,提高人效

贝索斯在用人方面一直别出心裁,他雇用来自计算机、文学等不同领域的怪才,员工中有许多人都身怀绝技,拥有独特的兴趣爱好和想法。贝索斯认为这些人可以活跃工作气氛并不断提高聘用门槛。亚马逊给员工的工资相比同行业较低,为了留住人才,公司推出“未来的利润分享”计划,包括股票认购权。

虽然亚马逊一贯以勤俭节约来运营公司,但为了快速实现盈利,公司不得不进一步通过裁员和减少行政开支的方式进行精细化管理,从而发挥每位员工的最大效用。

2000 年,贝索斯裁员150 人,并聘用懂得如何更有效经营公司的新经理人,采取财政紧缩政策,要求所有重大采购都要经最高管理层批准。

2001 年,贝索斯提出业务重组计划后,亚马逊再次裁掉1300 名员工,包括客服人员,占总人数15%;同时,合并了位于西雅图的办公场所。2000年后亚马逊人效出现大幅上升,截至2002 年,亚马逊每位员工创造营收52.5 万美元,相比2000 年增长71%;而2002 年传统零售商巴诺书店人效是亚马逊的五分之一,且没有明显增幅。2001 年,亚马逊的行政管理费用大幅下降,从2000 年的1.09 亿美元降至0.9 亿美元,降幅达21%。其行政管理费用也在2000 年后逐渐下滑,从1997 年的4.7% 降到2003 年的1.98%,之后保持低于2% 的占比。

总结

2002 年亚马逊首次实现全年运营利润,运营利润率达1.6%;2003 年,亚马逊成功扭亏为盈,创造3500 万美元净利润。

通过以上分析,我们认为,亚马逊刚成立几年便进入互联网跑马圈地阶段,公司为了快速发展,不断扩张,通过烧钱迅速占领市场份额。待企业发展到成熟阶段,形成规模化效应,公司开始不遗余力地削减成本、降低运营费用,而亚马逊良好的用户体验、先进的技术和完善的仓储物流系统成为其走向成功的核心竞争力。

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